「戦略は組織に従う」と言います。いくら素晴らしい事業戦略や経営計画があったとしても、結局は推進する組織・人材の力量に見合ったことしかやり切れないことも述べている言葉です。

このように企業の持続的な発展には優秀な人材づくりが必須です。
人事評価は得てして給与・賞与の査定ツールとして見られがちですが、将来を見越して階層別・職種別など、それぞれの立場に応じて能力開発すべき指針を示しているものでもあります。
評価者は、この点を十分に理解し、人事評価制度を人材育成ツールとして活用することが求められます。

具体的には、部下が将来的に求められていく役割を高いレベルで遂行できる状態をつくるため、
重点強化すべき評価項目をピックアップして、

• 評価項目の現状について、良きにつけ悪しきにつけ的確なフィードバックを行う。
  （ポジティブ・フィードバック＆ギャップ・フィードバック）
• 部下に主体的に考えさせながら、改善・強化の具体的な施策を導き出す。
• 施策の進捗状況を確認して、適切な支援を随時行う。

ことが求められます。

そして、適正に評価するということは前提ですが、部下の評価点数を年々向上させていくことが評価者としての目的と言えます。
こうした人材育成ツールとして人事評価があることの認識を高めることも求められます。

人事評価において生じる問題の一つが、評価者間の評価のバラつき（甘辛）です。

• 前回の人事評価で５段階評価の４点を得られていた評価項目が、新任の上司が評価を行った今回においては２点という評価であった。
  冷静に自己客観視して考えても評価項目の推進内容は以前と変わらない。上司によって評価のモノサシが違うとしか思えない。
• 担当エリアが違うだけで推進役割は同様の営業Ａ課と営業Ｂ課。それぞれの課員の人事評価における平均点をみると大きな開きが生じている。
  客観的に観て、ここまで開きがあるとは思えない。課長の人事評価の甘辛が如実に現れている。
• 製造部門は総じて評価点数が高く、研究開発部門は総じて評価点数が低い。
  評価項目の違いはあるものの、部門間の隔たりが大きすぎる。

もちろん、こうした評価のバラつきの原因は制度設計にも原因はありますが、やはり評価者間における評価基準の捉え方の隔たりに大きな原因があります。
具体的には、評価項目の定義に記載されている言葉の解釈の違い、目標レベルの違いです。

例えば、営業職の評価項目の一つに「顧客対応」というものがあったとしましょう。
そして評価項目の定義が、「担当市場・顧客の状況を把握した上で有益な提案を行い、顧客からの信頼を獲得している」というものとしてください。

評価者のＡ課長は、評価定義の中の「顧客からの信頼」という言葉の解釈を、営業担当者への信頼を測る尺度は最終的には業績であると捉え、業績成果の伸長率を中心に評価を実施している。
一方、同じ評価者のＢ課長は、「顧客からの信頼」をクレーム発生度を評価尺度としており、その多寡で評価を行っている。
結果、部下からみて同じ活動を行っているにも関わらず、評価者（上司）が変わることにより、評価結果が大きく変わり、評価制度全体に対する不信感を生じさせることになります。

評価のバラつきが大きい評価項目を中心に、評価の尺度・目標レベルを統一させる機会・教育が求められます。

一人ひとりの個別事情に沿って、半年間・一年間などの一定期間における目標設定を行い、その達成度合に応じて評価を行う「目標管理制度」を導入している場合、いかに的確な目標設定が行われるかがポイントとなります。

しかしながら、目標設定においては以下のような問題が生じます。

• 会社や部門方針に沿った目標になっていない。
• 等級・立場に合った目標になっていない（簡単すぎる・難しすぎる）。
• 目標が曖昧・抽象的で具体性に乏しい。
• どうなれば100%達成したといえるのか？達成基準が不明確。
• 評価者と被評価者の達成基準の捉え方が違う。

このような問題が生じないよう、評価者が目標設定を行う上での留意点をしっかりと認識し、被評価者（部下）に適切な指導が行えるようになる必要があります。

尚、目標設定能力は人事評価だけではなく、評価者である管理者・役職者には日常業務においても必要な能力であり、その修得が役割推進全般のパフォーマンスに影響を及ぼします。

また通常は、被評価者が自身に求められる事項を鑑み、まず自分自身で目標設定を行います。その後、上司である評価者が承認もしくは修正を図ることになります。
よって、目標設定に関する教育は被評価者に対しても行われることが望ましいといえます。

当然ではありますが、通り一遍の評価者教育を行っても評価制度運用上の問題、被評価者の不満は収まりません。
やはり、多くの評価者に共通する自社独自の課題を的確に掴み、課題解決がなされる研修設計を行う必要があります。

具体的には、まず被評価者から評価に関する改善情報を聞き取ります。
これは被評価者から直接ヒアリングをして対話形式で課題を掴む方法もありますが、上司である評価者への配慮、人事部門からネガティブな人材という認識を持たれるのではないか？という不安などから、実態を十分に掴めないケースも出てきます。

被評価者の表現力の問題はありますが、匿名形式のアンケートを用いて課題を掴むことがよいでしょう。

回答しやすく、かつ課題を的確に掴むには幾つかの工夫が求められます。例えば、以下の観点別に定量的な評価（EX:５～１点の評価）と定量評価の理由を記すフォーマット形式にて実施する。

また、どのような回答を求められているのか？イメージを湧かせて聞きたい情報を得るには、回答サンプルを提示することもよいでしょう。

アンケートなどで得た、多くの評価者に共通する課題をピックアップして研修内容を設計します。
この際、評価エラー（EX：ハロー効果、中心化傾向など）を解説する研修など、一般的なものを織り込むことも必要な場合もあるでしょう。

しかし一般論だけでは、課題はなかなか解決しません。例えば、どの企業でも使用できる汎用性のある事例を基に５段階などの評価を行い、４人１組ぐらいで評価結果を互いに提示し、評価点数の根拠をそれぞれが説明して目線合わせ（評価基準のすり合わせ）を行うケースがあります。

こうした汎用性のある事例は、評価点数を付けるにあたっての情報が不足していたり、抽象的で評価者によって解釈が大きく変わるなどの問題により、目線合わせという目的から考えて効果性が薄くなりがちです。

グループで意見交換をするならば、やはり自社の評価シート項目を用いて各人が仮評価を行い、評価者によるギャップの大きな評価項目について一人ひとりが「なぜ、このような評価点数を付けたのか？」根拠を説明して目線合わせを行った方が効果的です。

例えばグループメンバー全員の部下に共通する以下のような評価項目・定義・基準があったとしましょう。

それぞれが一人の部下をピックアップして評価点数を付け、その根拠を伝えあいます。
「自分の部下Ａさんは３点である。なぜならば、このような活動を行っているからである。」
「私の部下Ｂさんは２点。理由は〇〇である。」
「私も３点だが、××と□□のような活動ができているからである。」
「自分は４点を付けている。理由は△△からです。」
このなかで、根拠を伝え合うことにより、それぞれの評価基準の見解の違い・甘辛が見えてきます。

このように自社の評価項目を基に目線合わせを行うなど、さまざまな課題に対して自社独自の研修コンテンツを考え、実施する方が効果的です。

評価者の実情に沿った研修設計を心掛けることも、評価者研修を成功に導くには重要です。

評価者においては、人事評価の専門家はほぼいません。また、評価に関する留意点などの説明を一度聞いただけでは、理解が十分に及ばなかったり、記憶が薄れてしまいます。

よって、以前に説明したり、マニュアルやガイドブックを渡していても、重要なことは評価者研修の機会で再度理解を促すことが例えば求められます。

また、多忙で負荷が日常的にかかっている評価者（管理者）に“あるべき論”を押し付けるだけでは、評価運用がうまく進みません。

具体的には、決算期間の１年間トータルでの評価を行う場合、評価実施時期の直前の出来事だけで点数をつけてしまう「期末誤差」。
このような評価エラーを起こさないように評価記録を日々つけることが求められる。このような事が一般的に語られていますが、現実的に多忙な評価者が日々、評価記録をつけるのは無理があります。

よって、評価者研修では、日々記録を行うことは望ましいものの現実を踏まえて、１～２カ月に１回、部下一人ひとりについて評価に関連するポジティブ・ネガティブ両面の言動を記録する機会をつくる。そして、評価実施時期にその記録をみて評価を行う。
このような評価者の立場に立った指導・提案を行うことが求められます。

研修内容の理解度を確認し、実践・定着を促すための働きかけも評価制度の運用レベルを高めるには重要です。

研修効果を測定する「カークパトリックモデル」というものがあります。
これは、アメリカのウィスコンシン大学の名誉教授であり、米国訓練開発協会（ASTD）の元会長であるドナルド・L・カークパトリックが生み出した教育プログラムの測定評価モデルです。
具体的には、「反応」「学習」「行動」「結果」の４つの評価観点を基に教育プログラムの有益度を確認するものです。

このモデルで評価者研修の効果測定を考えていくと以下のようになります。

1. １反応Reactions

   評価者研修終了後の受講者向けのアンケートを取ることがあたります。
   アンケートの記載内容を基に研修内容の理解度・適正さを評価します。

2. ２学習Learning

   評価者研修終了の直後、もしくは１週間から１ヵ月後に研修内容の理解度を確認するためのテストやレポート提出を行います。
   これは評価者研修の受講者に復習を促し、学習内容を定着化させるための効果も得られます。

3. ３行動Behavior

   評価者研修の受講者の実践度、及び現場での行動変容を確認することがあたります。
   受講者に、評価者研修で学んだ事項の推進状況を自己評価して提出を促すことが、一つの方法として挙げられます。
   ※例えば、「評価記録を実施している」５段階評価　５点：担当の被評価者全員に対して、的確な内容で継続的に記録を行えている　４点：概ね被評価者全員に対して、的確な内容で継続的に記録を行えている　３点・・・・。
   本人に点数評価を行わせる。
   もしくは、研修受講者の上司や部下にヒアリングやアンケートを行い、学習内容の実践度を確認します。

4. ４結果Result

   言葉の通り、学習目的に関する成果を確認することです。
   評価者研修の場合、評価エラー（中心化傾向など）状況や甘辛減少度などの課題の解決状況があたります。

ここまで確認した４つの評価観点での測定結果を踏まえて、評価制度運用の次なる働きかけ、今後の評価者研修の内容改善を行います。